几年前，在对O2O这一新商业哲学的造势和普及下，涌现了诸多新的商业模式。2014年O2O领域巨头、创业团队开疆拓土，但在2015年遭遇资本寒冬之后，幸存的公司或团队却所剩无几。在2016年市场趋于理性之后，之前那些失败的例子留给我们许多关于生死的反思。
2014年应该算是O2O被真正提到战略高度的一年，也因为如此，互联网巨头(百度、苏宁、京东、搜房、顺丰等)率先进入进行布局。然后，创业团队裹挟着资本进入瞬间将这个市场炒热。
2015年，资本寒冬的到来给O2O下了一道“催命符”，巨头开始收缩战线(美团放弃上门业务)，除此之外，创业公司出售、倒闭、合并也让市场降到了冰点。
最后，活得比较好的O2O项目只有两类：外卖团购(新美大、糯米、口碑、饿了么等)、洗衣(e袋洗等)。
上门服务最终变成了成本驱动
上门服务算是O2O领域比较火的一个方面，似乎任何一种职业都可以做成O2O。比如，洗车、洗脚、洗宠物、美甲、按摩、送早餐等等。
到家服务讲究的是体验、成本、效率的提升。以足疗技师为例，一个门面店的技师每天可以接5到6单，但是与提供上门服务的平台绑定之后，每天只能接2到3单，每天需要从哪里获得新红桃众娱房卡包(新火星大厅到哪充值房卡包)在路上耗费大量时间、交通费，甚至需要携带大量工具，造成每单成本的增加。
除此之外，洗车让本来到店十分钟就可完成的服务，上门之后仅等待就需要1个小时。这也就是上门服务的软肋：体验很好，成本很高。
但是，作为新兴的创业项目，O2O到家市场资金一直比较充沛。只要团队还可以，并且是互联网+项目都比较容易拿到钱。
比如e袋洗A轮融资两千万美元，B轮融资时就已经达到了1亿 美元，两轮融资相隔不到一年。
有了资金之后，即使成本很高的上门洗车、按摩、美甲等等也开始烧钱补贴。但是，你多服务一个足疗用户就得多技师，而技师的工作时间又很有限，低价或者补贴只能是一时的营销手段，根本不可持续。
最后就得变成成本驱动——多服务一个用户，就得同等增加一块运营成本，用户不愿意支付，盈利根本无从谈起。
不赚钱只烧钱的结果是向投资人继续要钱，有的能够拿到一部钱度过难关，更多的是没了下文。
目前，存活的上门服务平台大多背靠巨头，且属于综合性的平台。比如京东到家(外卖、生鲜)，这样的平台本来就不差钱，在加上有小巨头的加持，或许还可以在这个市场“扑腾”一段时间。
当然，除了脱身于大企业的平台，还有像河狸家这样的创业项目。
值得一提的是e袋洗，据了解，e袋洗曾在6个月的月度复核增长率超20%，年度收入同比增长10倍。而且，从2016年2月起在O2O行业率先实现边际利润(也就是说不用烧钱了)。
生鲜电商仍不适合O2O
O2O平台的搭建是源于以某个到家服务为入口，构建一个本地即时消费的流量平台。
但是，这句话用到外卖、洗衣平台上可以，用到生鲜电商上就有待商榷。
既然是O2O，平台的搭建不仅仅涉及线上，还涉及线下，一旦涉及线下，平台的搭建就比较复杂。
以生鲜O2O为例，传统的生鲜供应链不仅复杂而且冗长，造成了销售价格混乱。如果生鲜食材价格高，肯定会伤害市场。但如果价格过低，又会打击他们的积极性。
如果以O2O作为切入点，砍掉中间的供应链，实现产品直采直供和用户直购。这就必须要求平台构建品控、采购、冷链、运输、仓储、分发、销售、损耗等各个环节。这对于一个互联网平台来说，很难完成这样的任务。
传统供应链的环节众多，也就形成了各个环节不仅要分享食材从产地到餐桌的利润，还要承担相应的成本。而生鲜平台将中间环节全部砍掉之后，所有的成本就全部压在了一个平台上，试问，有多少个平台能承受呢?
与生鲜电商不同，像e袋洗这样的洗衣平台，解决的是顾客到干洗店洗衣停车难、送洗衣物交接时间繁琐、店面营业时间不能满足顾客取送时间等系列洗衣痛点。
它所代替的中间环节大部分是顾客所需承受的时间、人工成本，并不是生鲜电商所面临的获得中间利润的同时也需承受中间环节所分摊的成本总和。
将这个观点放置于整个O2O领域就会发现，有些类型的O2O平台无法生存的根本原因在于搭建、运营的成本高，而利润又很薄。因此，一个比较折中的办法就是O2O平台朝着重度垂直的方向发展，如此才能够立稳脚跟。
目前，生鲜电商也算是刚刚起步，并没有多少敢于试水的“弄潮儿”。美团的“快驴”、饿了么“有菜”基本上还处于“有名无实”的境地，亚马逊投资的“美味七七”已于4月份倒闭。
外卖、洗衣或许最有希望成功
到家O2O项目主要有三个特点：边际成本、高体验、高效率(标准化程度)，以这个标准来看，O2O最有机会成功的还是外卖、洗衣两个方向。
比如e袋洗，这个流程分为了下单(移动端下单、按袋收费)、取件(2小时到达、铅封)、进厂扫描、衣物复检、洗前分类、预去渍、清洗、干燥、整烫、质检、包装、送回等工序，进厂之后整个流程都有高清摄像头监控。
不仅流程标准化，而且为用户提供安全保障。
并且，由于e袋洗的“99元按袋洗”，2015年4月25日，其日订单量突破10万单，成为垂直平台中首个日单量突破10万单的企业。
而外卖平台自不比赘述，几家外卖平台在市场上几乎已形成制衡的态势，各个平台都有其固定的市场。如果要说订单量的话，各位看看身边有多少人吃外卖就大概能感受的到了。
通过大规模的订单体系，可以让人在家就享受更好的体验服务，只要订单量最够高，单位成本就会快速下降，因此，这两个行业是有希望的
从最初5058家团购网站中杀出来的176家(《2014年6月中国团购市场统计报告》)到现在被糯米、美团大众点评等瓜分市场，团购网死亡率达到了99.96%。培养用户习惯的过程很痛苦，积累单量的过程也需要高额的补贴。
并且，即使培养了市场，用户和市场也不一定会属于以，比如，拉手、24券等等培养的餐饮市场，最后成了美团、大众点评的嫁衣。
进入到外卖市场，送走了“外卖超人”和“大师之味”，阿里的口碑联合了饿了么与百度糯米和美团大众点评(腾讯)分庭抗礼。巨头的加入似乎也能说明这个市场具备可以发展的因素：流程固定、模式相对固定、高客单量、高效率的递送。
与外卖相同，O2O洗衣平台或许也具备上述因素，在死亡率如此之高的O2O领域，e袋洗不仅存活下来，而且为上门洗衣打造了一个标准流程。
而且，与外卖相似，O2O洗衣也实现了规模化(一天之内，十几台机器可以洗1万件衣服)、高频次。由此看来，e袋洗不仅在生存了下来，而且活的还不错。
O2O说穿了还是一种商业模式，是商业就需要挣钱，尽管烧钱可以在短期内带来市场、用户的扩充，之后仍是需要考虑变现、盈利等问题。
互联网思维并没对错，只是如何运用的问题，客观来看，O2O也没有像外界所唱衰的那样有诸多不是。
这一波的倒闭、合并可以看做是O2O的升级换代，等到2.0、3.0时代，也许整个领域就是另一番景象。
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