余成东是业内著名的“口王”。这常常给人的印象是，他思想开放，自吹自擂。然而，华为总裁任正非不止一次地表达了自己的偏好，甚至愿意为他开绿灯：“于成东有能力，但太疯狂了。我们需要在管理他时有点灰色。”
于成东之所以能得到这样的“优待”，与其个人能力密不可分。这位自1993年加入华为的科技人士最初是一名交换机技术员。他首先带领华为打开了无线通信领域的国际市场，然后帮助华为赢得了1000亿部智能手机业务。现在，他被赋予了汽车行业的一项重要任务。他真的有太多值得骄傲的资本了。
如果说任正非是军队中一位英俊的天才，那么余承东就是一位敢于冲锋陷阵的勇敢将军。将军和将军的结合是不可或缺的。在华为由弱到强的历史进程中，我们不仅可以看到任总谋划全局、统领全局的领导魅力，还可以看到于大嘴领导奋进的勇气。
培根的习惯理论中有句至理名言：“性格决定命运”。这句话似乎最适合于余承东艰难的生活。
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与大多数年轻时“品学兼优”的成功人士不同，于成东实际上只完成了一半。
1969年，于成东出生于安徽省西部霍邱县。他的父母是真正的农民。虽然他处于边缘，但幸运的是，当地的文学风格相对繁荣，人们很清楚“知识改变命运”的简单道理。因此，虽然他的家庭并不富裕，但他的父母仍然大力支持他的学业。
从初中到小学，余荣的家庭在健美操方面表现不佳。尽管由于农村户口，余成东只能在当地最差的高中学习，但他最终以县一级工程成绩通过了西北工业大学自动控制系，并成功地获得了清华大学的硕士学位。
除了学习，于成东是一位无忧无虑的大师。一旦他离开办公桌，他就成了不折不扣的“儿童国王”。据说余成东个子不高，但他几乎没有输掉这场战斗。他一直被学校里的恶霸欺负。余成东是一块砖头，这让对方不敢再犯。
当这两个极端相遇时，似乎注定了一个不平凡的人生。余承东非凡的才华、强烈的求胜欲望和不屈不挠的毅力使他在后来的商业活动中非常有用，也给他带来了无尽的争议。
清华大学毕业后，余成东作为20世纪90年代“海潮”的一员来到改革最前沿的深圳，加入了人数不到200人的民营企业华为。最初，毕业于自动控制系的于成东以技术人员的身份加入了华为程控交换机的开发。
当时，交换机业务被视为一项有利可图的业务。无数双眼睛盯着这块肉。仅深圳就有数百家企业从事相关业务。然而，当时交换机的核心技术也由外国控制，呈现出所谓“七国八制”的局面，而国内产品基本上是代理海外产品，或在国外产品的基础上进行小修和补贴，可以随时更换。
CC08数字SPC交换图片源@鲜枣教室
1993年，在任正非的全力支持下，华为技术团队成功研发出大规模数字程控交换机CC08，不仅缓解了华为的生存危机，也打破了外国品牌的垄断，使公司具备了冲击国际市场的实力。作为技术团队成员，余成东深入参与了CC08的研发。为了开拓国内市场，他也从技术员变成了推销员，经常把产品带到全国各地。
在加入华为的最初几年里，余成东通过CC08展示了自己杰出的技术才能和销售才能，受到任正非的高度赞扬。但事实上，于成东当时并没有真正站在球队的C位置。该公司最耀眼的存在是郑宝永和李一南，他们被视为交换机领域的天才球员。然而，随着华为无线通信业务的推出，余承东的时代真的到来了。
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1996年，在华为站稳脚跟的于成东主动出击，表示希望公司成立无线事业部进入无线通信业务，并从一开始就专注于3G业务。
这是一个非常有远见但有风险的想法。你知道，当时华为在无线通信方面的积累还是空白，甚至没有相关的专利。在此期间，主流国际标准G早已制定。爱立信、诺基亚、西门子和摩托罗拉等欧美企业巨头几乎拥有所有发言权，根本没有中国企业。
余成东的想法得到了任正非的大力支持。一方面，为了避免在交换机业务上走到死胡同，公司已经在向多元化产品发展；另一方面，华为有很多技术瓶颈，需要在专利方面做出更多努力。无线通信业务只是一个突破。
面对贫困的困境，于成东带领团队进行研发，白手起家取得突破。1997年9月，华为自主研发的G系统首次亮相；10月，华为在北京通信展上在G机柜上挂上五星红旗，正式宣布中国拥有自己的G系统；1998年，华为直接参与3G国际标准的制定，拥有5%的知识产权。
虽然持有门票，但华为的3G技术实力并不占主导地位，而且由于当时没有许可证，华为没有资格在中国推广3G技术。为此，于成东前往香港和欧洲，在爱立信、诺基亚和阿尔卡特等国际巨头的家乡赢得市场。
当时，国际市场上的主流3G基站非常大。对于许多企业来说，设备放置和日常维护非常重要成本负担大。余成东看到了这个机会，坚持要发展分裂基站，但在华为内部讨论中，他遇到了一堵墙，因为当时公司已经尽全力发展3G基站，分裂基站只是一个虚无主义的概念，没有人敢承担风险。
于成东的态度非常坚定。面对公众的反对，他愤怒地说出了粗鲁的话：“你必须去做，如果你不去做，你永远无法超越爱立信。”很快，华为的分裂基站就在怀疑的声音中建成了。新设备不仅大大减少了占地面积，而且具有更强的信号性能。2006年，拆分基站帮助当时世界上第一家运营商沃达丰击败了西班牙当地的领导者Telefonica。华为一举成名，当年的市场份额直接位居世界第三。
此时，于成东意识到华为的成功来自性价比和执行力，但如果研发停滞，下一条路可能会越来越困难。因此，他提出了建设基站的想法，并集成了g、UMT、SLT等技术，得到了任正非的支持。2008年，于成东领导的无线基站正式上线。
无线基站的技术优势非常明显。这场战争彻底改变了华为在无线通信市场上的被动局面。作为欧洲地区部部长，俞成东提出了著名的“压力原则”，并以“啃骨头”的方式一个接一个地赢得了各大运营商的青睐。2012年，华为在欧洲无线通信市场的份额从9%扩大到33%，并以绝对优势稳居欧洲市场。
此后，华为超越爱立信成为全球最大的设备供应商，不断突破光传输领域的行业难题，引领5g全球生态系统建设取得一系列成果。我们不能忘记曾做出巨大贡献的于承东。
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就在于成东用华为基站设备扼杀欧洲各方之际，移动终端市场也正在发生剧烈变化。在此期间，国内智能手机开始兴起，各厂商纷纷抢先进入，尤其是打着“为热而活”口号的小米，掀起了互联网手机的热潮。
此时，虽然华为从事终端业务已近10年，但其大部分产品都是技术含量较低的功能性机器，或与运营商合作的OEM智能机器。虽然在出货量方面仍处于国内市场的前列，但并未给公司带来可观的利润。
为了改变华为手机的不温不火状态和长期植根于消费者心中的低端形象，任正非决定改变。他将边缘化的终端业务提升到战略高度，与运营商的管道业务和企业网络一起成为公司的三大核心部门，让敢于拼搏的俞承东负责。
所谓的牢不可破。2012年初，刚刚接手华为终端业务的于成东一举削减了3000万部授权手机和非智能手机。另一方面，他推出了P1、D1、W1等中高端智能手机，但很快就遇到了麻烦。
一是大幅调整导致手机出货量大幅减少，华为终端业务收入立即大幅下滑；然后，以P1为代表的新车型的市场反应平平，也受到任正非的“斥责”；最严重的是，由于表现不佳，队里“老余下课”的声音越来越大。
这一次，是任正非平息了骚乱。“如果你不支持俞承东的工作，你就不支持我”的霸道回答让所有的反对者都偷偷地走了出去。而于成东则变得越来越勇敢。他甚至高喊出当时似乎不切实际的宏伟目标，比如“华为手机在三年内成为世界领先者”和“销售额每年翻三倍”。因此，他还获得了永久代号“于大嘴”。
2013年1月，在当年的华为市场会议上，于成东双手接过任正非颁发的J-15战斗机型号奖杯，并表示将从零开始起飞。同时，他总结了手机故障的教训，认为问题主要出现在团队的想法上。此前，华为的产品概念是一个以工业参数为中心的工程师综合体，未来应该以消费者为中心进行全面变革。
为此，于成东决定把所有资源都押在一个产品上。2013年6月，历时近一年、投入近1000名研发人员的P6机型在英国伦敦首次亮相，引起轰动，确立了华为在中高端手机行业的地位。最后，该车型在那一年售出了400多万辆，这是一个巨大的成功。今年，华为高管批准了于成东提出的将荣耀系列打造为子品牌的提议，最终正式形成了“华为荣耀”的并行终端模式。
2014年，华为的另一款高端手机mate7系列取得了巨大成功，标志着华为在高端市场的真正立足点。2015年，华为旗舰产品P8的年销量超过1000万台，当年该公司智能手机出货量达到1.08亿台。它成为全球第三大智能手机品牌，年出货量为1亿台，仅次于三星和苹果，稳居国内手机品牌之首。
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随着mate7等一系列高端手机的成功，华为的消费业务进入了快速发展阶段，在品牌、营销和供应链方面都有了质的提升。国内智能手机市场逐渐向高端集中，形成了“花米ov”和“其他”的“t”型格局。随着华为在芯片领域投资最多，它也成为四大巨头中技术实力最强的一家。
2018年，华为实现全球销售收入7212亿元，同比增长21%，其中消费业务年收入3489亿元，占比48.4%，成为公司最重要的收入来源。今年，华为手机（包括glory）的年销售额超过2亿部，远远落后于国内竞争对手。
于成东曾说：靠感情解决不了问题，靠营销吹牛也不是一顿饭，实现目标要靠扎实的力量。事实证明，于成东的高端战略是华为手机业务快速崛起的关键因素。事实也证明，可以实现的“吹牛”不是“吹牛”，最多也不算太谦虚。
但当于成东充满信心，大步迈向世界第一的最终目标时，却没有竞争这场无法避免的灾难突然降临到华为身上，让所有人措手不及。2018年底，应美国当局要求，加拿大警方以“涉嫌银行欺诈”为名逮捕了任正非的女儿、华为执行董事兼首席财务官孟晚舟女士，这被认为是华为命运的转折点。
2019年5月，美国相关部门将华为列为“实体名单”，并明确禁止本土企业与华为进行交易，这意味着华为在与基础零部件和芯片相关的供应链体系中遭受了沉重打击。在接下来的两年里，美国对华为实施了几轮制裁，这可谓残酷。
华为子公司被列入美国商务部网站的美国“实体列表”截图
在美国的制裁下，华为的智能手机业务面临关闭危机。尽管在2019年和2020年顶住了业务压力，仍保持了市场领先优势，但最终在2021迎来了业务的快速下滑，消费业务下滑49.6%，直接进入“其他”名单。尤其是5g射频芯片的断开直接导致华为无法发布5g手机。为此，于成东也不得不站出来说，“由于制裁的限制，很多产品无法生产，导致商品严重短缺，这真的很对不起消费者的爱和期望”。
另一方面，作为华为的“消防员”，余成东也在多方努力寻找出路。一是不断完善自主开发的洪蒙生态，全面提供HMS核心服务，并在操作系统中拉回一款游戏；然后，通过剥离荣耀品牌，其渠道和供应商可以继续；芯片封装技术取得突破；最后，在通信专利技术、云服务、汽车等领域寻求新的业务增量。
20211月，华为正式宣布于成东为云计算BG总裁，并继续负责消费业务。同时，智能汽车解决方案Bu也被纳入了消费者业务，这意味着余承东拥有华为终端、汽车和云计算的权力。在生死攸关的关键时刻，我们可以看到谁是球队的保证。
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华为云计算业务的前身是cloudbu。2017年，华为整合IT产品线、2012实验室等团队，打造华为云。2020年初，任正非正式宣布华为cloudai将成为华为第四大BG。值得一提的是，在消费者业务因制裁而迅速下滑的情况下，云计算业务势头强劲，已成为公司最具潜力的业务板块之一。于成东还表示，云将是ICT产业的未来，是企业数字化转型的基础。
然而，在于成东成为华为云计算BG总裁后的几个月里，华为云经历了几轮调整。首先，20214月，云计算BG被撤销并返回给Bu，由徐志军担任总裁，于成东担任首席执行官；5月，张平安接替于成东担任华为云计算首席执行官。
在退出华为云之前，他经常被调离。公司内部人士表示，余成东的使命是让清华成为一个云架构，协调云资源和消费业务，所以他不会在这里待太久。事实上，除了云业务，余成东还有一个更艰巨的任务，那就是专注于汽车领域，带领华为寻找新的增长曲线。
在新能源时代，汽车的三大核心部件已经从传统的发动机、变速器和底盘转变为电力驱动、电池和电子控制，这为中国汽车和电子行业带来了超越的机会。主要的互联网巨头和科技公司正努力进入这一轨道。一些人深入相关产业链的上下游，而另一些人则直接亲自结束。华为不会错过这个大好机会。
然而，华为在汽车制造方面一直充满“矛盾”。自2013年以来，Bu和智能汽车的互联网解决方案部门相继成立。另一方面，华为总裁任正非保持沉默，反复强调华为没有制造完整的汽车，而是专注于ICT技术，帮助汽车公司制造好的汽车。
作为公司的一名年轻人，余成东在汽车制造方面更加活跃。虽然我们永远不会忘记遵守“不制造整车”这句老话，但我们随时准备行动，并提出了“曲线制造整车”的三种合作模式：一是华为只提供hicar和hmsforcar等软件系统供应模式，二是hicar、电子控制器、激光雷达等软硬件的供应商模式，三是，提供华为全套智能车辆解决方案的“Hi”模式。
于成东充满信心地说：“华为进入汽车行业是第一位的。没有人记得第二位。这既是信念也是愿景，我会做到的。”在他看来，华为未来将有5000家智能商店同时销售汽车，这是特斯拉、宝马和梅赛德斯-奔驰无法匹敌的数量级。
目前，华为已经构建了7个智能汽车解决方案和30多个智能汽车零部件，并与300多个合作伙伴建立了合作关系。有趣的是，在于成东坚持“华为做汽车的每一个核心部分”的情况下，许多一线汽车公司仍然对华为持谨慎态度，并表示不愿意将“灵魂”交给华为。另一方面，从深度合作的情况来看，由于华为在技术、品牌、软硬件等方面具有突出优势，其地位不言而喻，绝不是传统意义上的供应商。
以“爱托恩杰M5”为例。除了后者在生产端的OEM，华为在外观设计、车载和智能系统以及后期的推广和销售方面都处于领先地位。恐怕没人相信华为不是这辆车。
无论是直接制造汽车，还是通过曲线救国，这似乎都不会改变余成东成为“该领域第一”的决心。但现在的问题是，近年来，全球汽车芯片短缺导致华为汽车制造成本高昂。此外，受疫情影响，供应链企业纷纷停产停产，于成东无法在今年年初设定“让全球销售30万台M5”的目标完成任务。
5月7日晚，于成东出现在Jihualpha-Shi模型的新闻发布会上。从硬件架构到软件技术，从外观设计到操作系统，他几乎称赞了这种新模式。然而，他没有提到太多关于新车产能交付、供应链生态和销售目标的内容。由此可见，已经过了“知命”一年的老余，更加沉着、矜持。
回顾过去，常山人赵子龙在70岁时取得了非凡的成就。例如，今年50多岁的于成东（音译）仍然需要继续掌握华为的方向盘。